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Scuola, Paolini (Polimi): “L’innovazione ha bisogno di una nuova governance”

di Paolo Paolini, HOC-LAB, Politecnico di Milano – Advisor Cantiere Scuola digitale

Sui media italiani la scuola viene quasi sempre trattata in modo aneddotico (solo quando succede qualcosa) e/o stereotipato (etichettando la scuola come permissiva/punitiva, inclusiva/esclusiva) e/o politicizzato (rimarcando solo le questioni sindacali, gli scioperi, le famiglie che protestano). La scuola invece andrebbe considerata per quello che è: un sistema complesso distribuito sul territorio nazionale, in contesti socio-economici variegati, con “utenti” (allievi) estremamente diversificati e obiettivi multipli, alcuni dei quali molto difficili se non impossibili da raggiungere con le poche risorse a disposizione. Al di là dei vari problemi specifici (contenuti, curricula, organizzazione, meccanismi di arruolamento, promozioni e accreditamento, edilizia, e così via), esiste una domanda di fondo, che nella sua globalità non viene mai affrontata: qual è la governance migliore per un sistema complesso come la scuola italiana?

La “governance” non è una nozione astratta, ma qualcosa di molto concreto: chi decide cosa e quando? Chi controlla cosa? Qual è la catena della subordinazione, che determina il fatto che il soggetto “x” prenda direttive e risponda del suo operato ad “y”?

Le aziende, anche quelle molto grandi e complesse, hanno delle governance ben definite e comprensibili. Anche se si usano vari approcci (da quello monolitico gerarchico a quello più sofisticato a rete, da quelli accentrati a quelli decentrati), è quasi sempre semplice capire chi decide cosa. La governance della scuola italiana invece è poco comprensibile, con responsabilità non ben definite e quindi con difficoltà di “accountability”, cioè nell’individuare i responsabili sia dei successi sia dei fallimenti. Apparentemente si potrebbe dire che la scuola italiana sia “gerarchica” e organizzata secondo una direttiva che, a scendere, comprende i seguenti soggetti: il centro del ministero, gli uffici scolastici regionali e provinciali, i dirigenti scolastici e quindi gli insegnanti. In realtà non è così: nell’azione quotidiana l’insegnante non risponde al dirigente (che non lo ha assunto e non può licenziarlo e nemmeno spostarlo); il dirigente non ha un vero rapporto di subordinazione gerarchica con gli uffici scolastici provinciali e regionali. Il fatto che la gerarchia non funzioni come una vera catena di comando può anche essere considerato un fattore positivo, perché consente a ciascun soggetto di prendere decisioni autonome, tenendo conto del contesto e della situazione; ma questo avviene senza una precisa definizione di autonomia e senza nessuna vera assunzione di responsabilità. Esistono delle direttive (le famose “circolari”) che dal centro viaggiano verso la periferia, ma con recepimento ed esiti a volte difficili da capire.

L’attuale governance della scuola rende molto difficile affrontare con rapidità, flessibilità e qualità le sfide dell’innovazione.

Facciamo un esempio (più o meno) fittizio: bisogna affrontare un problema nuovo legato all’uso delle tecnologie a scuola.

  1. Deve essere il centro ad affrontare il problema, o le varie articolazioni periferiche?
  2. L’eventuale conclusione raggiunta deve essere propagata in modo rigido lungo la gerarchia? Ci sono i mezzi per imporlo? O bisogna sfibrarsi in tentativi di persuasione/negoziazione con decine, centinaia, migliaia di soggetti?
  3. Chi e come decide se/come/quando/con quali limiti, la soluzione ipotizzata al centro può essere adattata (o modificata o annullata) per tener conto dello specifico contesto?

Il punto A è il più emblematico delle difficoltà di fondo. Il problema è che spesso non esiste la “soluzione” ma esistono tante soluzioni, che corrispondono a diverse esigenze/caratteristiche specifiche. Prendiamo l’esempio di “uso dei cellullari a scuola”.  Disciplinare l’uso dei cellulari in situazioni “professionali” o pubbliche è chiaramente una sfida per l’intera società. In particolare, a scuola si mostra necessario trovare un modus operandi gestibile e che sia in linea con l’organizzazione delle attività scolastiche. Lo scenario mondiale presenta una varietà di soluzioni e di risposte, ciascuna delle quali legata a contesti specifici (come ad esempio il tipo di scuola, l’età degli allievi, il contesto economico-sociale, l’atteggiamento formativo generale e la specifica attività didattica). Quindi una governance monoliticamente gerarchica non può funzionare, perché la scuola non è un’azienda omogenea nelle sue varie articolazioni; è un sistema complesso in cui ogni situazione specifica richiede una soluzione specifica.

Il punto B è di particolarità criticità. Un dirigente (o un ufficio scolastico o il ministero) non può imporre ad un insegnante cosa (non) fare in aula (può mettere dei paletti, ma anche questo in modo vago). Se un insegnante lo ritiene utile, può fare usare i telefoni in aula? Nella situazione attuale, di fatto sì. Se un insegnante, in un contesto specifico, vuol proibire l’uso del telefono lo può fare? Di fatto sì. Un dirigente scolastico può avere una disciplina d’istituto sull’uso dei telefoni? Ci sono opinioni diverse in merito, ma l’esperienza ci dice che la risposta è contemporaneamente sì e no.

Il punto “C” è il reciproco del punto B: che livello di autonomia ha ciascun soggetto che opera a scuola? L’insegnante è autonomo rispetto al dirigente? Il dirigente è autonomo rispetto a USP/USR? E tutti costoro sono autonomi rispetto al centro del ministero? Le risposte che si ottengono sono diverse a seconda dei destinatari della domanda. Al centro del ministero ritengono di aver dato grande autonomia a tutti. Gli altri soggetti ritengono di non averla, questa autonomia.  Purtroppo il dibattito sulla governance della scuola in Italia non decolla. Sia a livello operativo, sia a livello accademico sembra che le linee fondanti dell’attuale governance non si possano mettere in discussione: vengono discussi i singoli aspetti, ma non l’impianto nel suo complesso. La complessità del mondo contemporaneo, la velocità con cui i problemi emergono e le situazioni evolvono richiederebbero una governance più flessibile e maggiormente legata ad ogni specifico contesto: ossia, una governance dove le autonomie e le responsabilità siano chiare. Il risultato? Un costante ritardo nel reagire all’evoluzione della società; idee anche buone che (trasformate in regole uguali per tutti) non funzionano; l’assenza di vera discussione generale e di confronto.

Soprattutto, manca una vera delega di capacità decisionale. In concreto, chi scrive ritiene che bisognerebbe aumentare le capacità decisionali dei dirigenti e degli organi direttivi delle scuole. E poi la società civile, il mondo della cultura, le aziende e il territorio dovrebbero avere un ruolo maggiore nelle decisioni reali. Naturalmente questo richiede la presenza di una specifica etica della responsabilità all’interno della quale i fallimenti non possono più essere giustificati dall’assenza di autonomia decisionale e operativa.

Anche i temi centrali come l’arruolamento degli insegnanti, l’organizzazione concreta delle attività didattiche (per esempio modificando la attuale idea di classe monolitica e coordinata), gli orari, le regole disciplinari e i contenuti (sì, anche questi) dovrebbero essere maggiormente decentrati. Questo avviene in molte parti del mondo, là dove il sistema scuola ha una maggiore capacità di adeguarsi all’evoluzione della società.

 

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